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CSVnet Centri di servizio per il volontariato

Il report dei gruppi di lavoro

A cura di Gino Mazzoli 

1. Premessa

Gli spunti di lavoro sono stati innumerevoli all'interno dei gruppi. Quella che qui si offre è una restituzione ragionata (dunque non fotografica) e selettiva, nel senso che verranno proposti alcuni elementi trasversali ricorrenti in più gruppi e alcuni commenti che vanno oltre ciò che è stato resocontato nei report specifici delle sei commissioni.

2. IL MODELLO ORGANIZZATIVO

Il tema del modello organizzativo era oggetto di un gruppo, ma è stato l’elemento trasversale più ricorrente. Da qui l’attenzione particolare che viene dedicata all’argomento in questa restituzione.

Il modello organizzativo praticato dai CSV è nato dalla convivenza con la pluralità che i centri di servizio sperimentano ab initio.
Il lavoro paziente di connessione e accompagnamento di differenze organizzative, territoriali e politico-culturali, ha prodotto pratiche e culture diffuse (ad esempio sul lavoro di rete) e nuovi saperi di ricomposizione particolarmente preziosi in un tempo di trasformazioni profonde delle forme della rappresentanza e della partecipazione.

Quello del sistema CSV sembra essere un modello più praticato che pensato.

Un modello praticato non ovunque (i conduttori dei gruppi pensavano, a seconda delle differenze che si presentificavano e si ricomponevano nella discussione, quanto fosse lunga o corta l'Italia); si tratta di un lavoro molto raffinato di generazione di connessioni tra differenze, di riduzione di conflittualità, di governance discreta, di valorizzazione del locale senza la smania di sovrapporvi una sigla; un modello che probabilmente, nelle sue punte più avanzate, è molto più avanti della pubblica amministrazione e della politica. In questa direzione i CSV si propongono come laboratori sperimentali di innovazione sociale per tutta la società.

Un modello poco pensato sia dentro (nel senso che questa pratica è a volte accompagnata da modelli di immaginario obsoleti -ad esempio di natura aziendalista, top/down, dare/avere alto/basso-) che fuori: semplificazioni (forse ineludibili) del tipo “i CSV sono una cassaforte con dei soldi che in un momento di crisi servono a noi istituzioni", prendendo a pretesto episodi di cattiva gestione ed eccessi burocrazia che spesso sono imposti da vincoli normativi esterni al sistema CSV.

Un'organizzazione a legami deboli

Gli studi di sociologia delle organizzazioni propongono una tipologia che descrive efficacemente il modello implementato dal sistema CSV: le organizzazioni a legami deboli. Si tratta di organizzazioni “naturali” perché nascono in modo non intenzionale (non progettate secondo un piano razionale) e “aperte”1 nel senso che sono molto interattive con l’ambiente (tanto da non essere a volte consapevoli dei propri confini). Questo conferisce loro una grande capacità di adattarsi al cambiamento (se si stacca una parte non viene meno l’identità e l’unità dell’organizzazione), ma faticano non poco a modificare la rotta in modo intenzionale. Per governarle bisogna sviluppare un'intensa comunicazione autoriflessiva tra le parti che
compongono l'organizzazione a partire dal fare. L'80% dei nostri apprendimenti è tacito, non arriva cioè alla soglia della coscienza riflessa. Il fare produce dunque conoscenza che noi -e le organizzazioni in cui operiamo- metabolizziamo anche in modo inconscio, ma con esiti importanti dal punto di vista del cambiamento.

È un modello organizzativo non troppo esplicitabile sia sul versante interno perché non sempre è tollerabile sul piano dell'ansia l'insicurezza che genera la sua complessità, sia sul versante esterno perché produce spesso invidia.
Ad esempio, si potrebbe fare riferimento al fatto che il sistema CSV nel suo insieme è una realtà imponente (78 strutture con un consistente numero di dipendenti, di progetti e con un bilancio molto significativo), che è il maggior produttore di formazione per adulti in Italia e che non ha paragoni in Europa, che il brand ”CSV” oppure "volontariato tout court” (cfr. gruppi "Innovazione sviluppo” e “Nuove tecnologie") è molto vendibile, ma tutte queste azioni portano con sé i rischi che qualcuno possa dire "non è roba tua!".
D'altra parte la strada dell’innovazione chiede di saper lavorare in zone marginali, di accettare i commenti di scherno o ridimensionamento da parte di chi è vicino e infine il non adirarsi per la bulimizzazione degli esiti da parte di chi non aveva condiviso all’inizio il senso della novità, perché in fondo anche questa acquisizione rapace attesta che un cambiamento culturale è avvenuto.

Rapporto tra livelli del sistema CSV (provinciale, regionale, nazionale)

I gruppi chiedono ai livelli nazionale e regionali di esercitare verso gli ambiti provinciali la stessa funzione che il livello provinciale è chiamato a esercitare verso le Odv: accompagnamento, ascolto, connessione di differenze, messa in rete, che genera fiducia tra i diversi attori; fiducia che è l'esito di pazienza, tempo, vicinanza (il gruppo "Innovazione sviluppo" ha segnalato come l'innovazione e lo sviluppo siano l'esito di un clima che fa crescere una cultura più che dell'invenzione di un genio isolato che lancia un'idea applicabile in tanti contesti).

1 Gli altri tre modelli riguardano le organizzazioni naturali chiuse (carismatiche: centrate sulla figura del leader), razionali chiuse (meccanicistiche: centrate sulle norme) e razionali aperte (per obiettivi e risultati: quelle in cui tutti auspicheremmo di vivere, dove gli obiettivi vengono ridefiniti continuamente in relazione ai dati che fornisce il contesto) -cfr. R. SCOTT, Organizzazioni, tr.it Il Mulino, Bologna, 1998-. L'introduzione della categoria delle organizzazioni a legami deboli (K. E. WEICK, Le organizzazioni scolastiche come sistemi a legame debole, tr. it. in S. ZAN, Logiche di azione organizzativa, Bologna, 1988), scompagina i giochi: esistono organizzazioni aperte che si formano senza un'intenzionalità consapevole (a volte senza la coscienza di essere organizzazioni: sette isole nel mare diventano un arcipelago quando noi le vediamo come un'entità con delle relazioni). Esiste insomma un'intelligenza che si muove al di là della consapevolezza autoriflessiva. Tuttavia se si vogliono valorizzare i pregi di questa tipologia di organizzazioni e al contempo si vuole evitare che, avendo poca consapevolezza di sé, possano implodere a fronte di mutamenti profondi del contesto, occorre sviluppare al loro interno una costante attività autoriflessiva, che non può però mettere a tema il proprio oggetto in modo troppo esplicito (i legami deboli sono frutto di transazioni non tutte consapevoli), ma deve affrontarlo rielaborando esperienze pratiche.

Quanto poi alla dialettica tra istanze di efficienza (che richiamano il ruolo di un'intelligenza razionalizzante in grado di definire regole valide in modo ubiquo) e culture locali (che rimandano alla ridda di campanili che popolano il contesto italico), si è sottolineato come queste culture rappresentino il substrato ineludibile (portatori di cruciali energie di legame) di cui tenere conto per intervenire nelle comunità locali, senza farsi però logorare dalle autoreferenzialità dei diversi contesti.

Ci sono poi delle ambivalenze ineludibili nelle relazioni provinciale/nazionale, come accade in tutte le organizzazioni (e come è emerso soprattutto nel gruppo sull’Europa). Ciò avviene secondo due polarizzazioni:
- quando al livello nazionale viene affidato un ruolo di rappresentanza in altre sedi, l’immaginario sembra dislocarsi su un continuum che va da un affidamento totale (e di conseguenza una pretesa di onnipotenza: "gigante pensaci tu - ma poi se non ci riesci non mi fido più ") a un'idea del livello nazionale come composizione paziente e progressiva delle istanze locali ("alto come espressione del basso".)
- quando al livello nazionale viene affidato un compito di servizio (raccolta dei bisogni, coordinamento di istanze, ...) il continuum degli immaginari va dal ruolo di ‘maggiordomo doroteo’ che garantisce ciascuno secondo il proprio peso specifico a quello del facilitatore di relazioni orizzontali, dell'accompagnatore che aiuta i contesti locali ad evolvere.
Le gradazioni che caratterizzano i continuum presenti fra queste due polarizzazioni fanno sì che i confini tra gigante e concertatore da un lato e maggiordomo e facilitatore dall'altro in certe situazioni sfumino, cosicché spesso è solo una sottile linea di confine quella che separa le azioni concrete. Sono invece le intenzionalità delle persone che fanno la differenza e, poiché queste emergono solo sulla distanza, è decisivo un costante lavoro di discernimento delle prassi.

3. ASPETTI SPECIFICI RELATIVI AD ALCUNI GRUPPI

I prodotti di alcuni gruppi possono essere visti come esiti, a gradazioni diverse, del lavoro di autoriflessione sul modello organizzativo.

Gruppo "Progettazione sociale"

Il gruppo che si è occupato di progettazione sociale ha prodotto un documento che è un esempio di esplicitazione del modello organizzativo a legami deboli, nel senso che ha proposto interessanti suggerimenti per gestire al meglio questo tipo di contesto.

A livello di visioni della progettazione sociale il documento parla di
- espressione del territorio locale
- necessità di allestimento dei luoghi di concertazione
- volontariato che aggrega i vari attori del territorio
- trasformazione della frammentarietà in ricchezza del contesto
- non compressione dei tempi di progettazione (6 mesi) e realizzazione (18 mesi)

Sul piano del ruolo dei CSV si chiede:
- una posizione proattiva
- una strutturazione organizzativa adeguata per accompagnare la connessione tra differenze che deve essere sviluppata nelle iniziative locali
- la predisposizione di risorse (umane e finanziarie) dedicate a questo compito complesso.

Gruppo "Promozione"

Il gruppo, che ha censito esperienze notevoli (la più diffusa sul piano è quantitativo quella del coinvolgimento dei giovani delle scuole medie superiori) e ha formulato un'interessante proposta di sito web, ha mostrato la presenza di consistenti diversità di vedute nelle varie province e regioni: l’attività di promozione per alcuni centri è quella principale, mentre per altri costituisce un optional; in alcune situazioni si tratta di promuovere la cultura del volontariato, in altre ci si sofferma più sull'idea di cittadinanza attiva.

Ciò che sembra importante, al di là di queste diversità, è lo sviluppo di un pensiero sull'avvicinamento progressivo dei cittadini alle Odv e all'esperienza del volontariato in generale: si tratta di partire da problemi che attraversano la quotidianità delle persone comuni, non necessariamente quelle marginali, né quelle già attive sul piano dell'impegno sociale, andando verso loro (se le aspetto in un luogo si autoselezioneranno quelle più capaci di chiedere) e chiedendo loro di mettersi in gioco per diventare partner di una scommessa sociale.
Ciò richiede di sviluppare un pensiero sullo sviluppo di forme di appartenenza alle nostre organizzazioni che prevedano gradazioni di intensità differenti e di modalità di funzionamento organizzativo adeguate a gestire questa flessibilità.

Gruppo "Nuove tecnologie"

Il gruppo ha segnalato piste di lavoro con potenzialità enormi: strumenti Web a supporto (non sostitutivi) del lavoro organizzativo e sociale (social network, Web tv e radio, videoconferenze, portale unico del volontariato -con i rischi indicati prima in un'organizzazione legami deboli-).
Rispetto a queste iniziative si evidenzia la crucialità del livello nazionale, come server discreto ma con un possibile effetto-Google: un motore di ricerca che diventa indispensabile non per i contenuti che vuole veicolare, bensì per la funzione che svolge.

2.1 Appendice. Sull'utilizzo delle buone prassi

La richiesta della diffusione di buone prassi viene da tutti i gruppi. Per questo si tratta di intendersi sul modo con cui può avvenire questa diffusione. Poiché nel sociale la fase di implementazione costituisce l'80% del prodotto, immaginare una diffusione tramite kit da applicare impedirebbe di diffondere realmente queste pratiche innovative. È indispensabile un servizio di accompagnamento all'implementazione (simile al servizio di post-vendita nelle imprese). Ciò che le buone prassi diffondono è una filosofia del lavoro sociale. La prassi è la sedimentazione di un'idea.
I sistemi di diffusione possono essere diversi: a catalogo (cartaceo e Web); porta a porta (diffusione di prossimità).

 
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